Werk geschiedenis

Verantwoordelijk voor het opzetten en bewaken van de capaciteit planning, forecast, planning en het verlof rooster. Deze tooling heb ik gebouwd in Excel
De afdeling Donorinformatie staat donoren te woord in zowel inbound als oudbound klantcontact. Het inbound contact bestaat uit medische en procedure vragen waarbij het uitbound verkeer voornamelijk extra uitvraag van donaties betreft. 
Door onvoldoende bezetting begon ik mijn opdracht met een achterstand op de nieuwe inschrijvingen. Opschalen was geen optie wegens seating waardoor uitbesteding van een deel van het werk de enige levensvatbare optie was. 

Het jaar hebben we mogen afsluiten met een opgeruimde achterstand, meer inzicht in  de individuele resultaten en een actuele capaciteit planning en rooster. Het forecast model geeft op standaard dagen een aanbod voorspelling binnen 5% van het daadwerkelijke aanbod.

Verantwoordelijk voor het aansturen van het extern callcenter in hun opdracht. Dagelijks operationeel contact en wekelijks operationeel overleg.

Sanquin had begin 2019 een behoorlijke achterstand bij het onboarden van nieuwe donoren, deze achterstand en de dagelijkse aanwas van nieuwe donoren heeft Sanquin uitbesteed. Het gaat dan over het inplannen van de 1e keuring en het beantwoorden van eventuele vragen.

Omdat het een snelle uitrol betrof hebben we in 1.5 maand 40 medewerkers getraind, de extrene tooling ingericht, rapportage behoeftes in kaart gebracht en opgezet en natuurlijk alle juridische uitdagingen overwonnen. Na 2 maanden was 80% van de achterstand ingelopen, de rest bleek verlies. ook waren we stabiel geworden in de dagelijkse werkzaamheden omdat het externe callcenter de interne behoefte aan uren verkleinde.

Kort durende interim opdracht, vervanging van zieke teamleider die al langer afwezig was.

Marktplaats heeft uitsluitend reactief contact met klanten, er is geen inbound verkeer. vragen vanuit de klant worden in de site beantwoord, fraude onderzoeken en commerciele calls worden telefonisch afgehandeld. de uitdaging vanb de afdeling is de omvang van het werk in relatie tot de bezetting, de CPU die verwacht werd was aan de hoge kant.

In deze rol was er vooral behoefte aan korte klappen op veel kleine problemen die al langer bleven liggen, denk hierbij aan HR zaken, standaard coaching en gewoon wat aandacht. Hier heb ik dan ook al mijn tijd aan gespendeerd.

Korte interim opdracht als Sr teamleider in het opbouwen van de nieuwe utrechtse belvloer voor Bol.com. Samen met 2 ervaren en 4 nieuwe teamleiders moesten we 100+ nieuwe medewerkers klaarstomen voor de kerstdagen.

De Utrechtse belvloer van bol.com was bijna volledig nieuw in dienst en de nieuwe teamleiders waren ook nog eens nieuw in de rol. Omdat ik kennis mee nam van de procedures binnen de organisatie kon ik het basale werk bij deze teamleiders weghouden en ze de ruimte geven op puur hun mensen te coachen en ontwikkelen. Ook trad ik op als klankboard voor de nieuwe collega's bij de moeilijkere gesprekken.

We hebben een goede kerst gedraaid dat jaar, samen hebben we ook nog eens een hele leuke tijd gehad.  

Opracht voor het doorvoeren van een verandering van een resultaat gestuurde afdeling naar een medewerkers gerichte afdeling.

Lidl is een harde organisatie die geen resultaat informatie vastlegt over medewerkers, dit klinkt als een goed idee maar betekend ook dat een medewerker nooit kan aantonen dat het werk dat gedaan word goed is. Aansturen en corrigeren gebeurd op gevoel of incidenten. Teksten als "ik vind" en  "ik denk" waren de norm. De opdracht was om het verloop terug te brengen en coaching op feiten in te richten.

Na een jaar waren we nog niet veel verder, de feiten waren onveranderd en mijn advies werd niet opgevolgd. Omdat ik mijn afspraken met mijn teamleden niet kon nakomen heb ik uiteindelijk de opdracht terug gegeven en heb ik Lidl verlaten

Opdracht voor het samenvoegen van drie type afdelingen (facilitair, IT en HR) over 7 faculteiten in een servicedesk. Hierbij werd bestaand personeel ingezet maar ook personeel dat herplaatst werd na de laatste reorganisatie. Niet iedereen was even blij met de nieuwe positie.

De Erasmus Universiteit heeft een brede ondersteunende afdeling, mijn afdeling was het voorportaal van die afdelingen. Elke melding die binnen komt word vastgelegd in Planon en doorgezet naar deze achterliggende afdelingen. De verandering die we hebben doorgevoerd was tweeledig. 
De eerste stap was het de meldingsverantwoording bij het frontoffice laten. Hoewel de uitvoering door het achterveld werd gedaan werd de melding niet over de schutting gegooid, deze werd netjes terug gemeld en pas na goedkeuring van de melder gesloten.
De tweede aanpassing was het verkleinen van de standaard items. In plaats van een opdracht om een nieuwe werkplek in te richten werden de opdrachten kleiner, denk hierbij aan een nieuw bureau, een nieuwe telefoon enz. Is er al een telefoon dan is dit item niet nodig. Voordeze verandering werd eerst de kamer leeg gehaald om daarne vaak de zelfde opstelling terug te plaatsen.

Het heeft een meer dan een jaar geduurd en die tijd was voor iedereen zwaar maar bij mijn vertrek stond er een team. Ik ben trots op hun groei.

Toen ik Operationeel Manager werd bij Teleperformance was ik al 6 maanden in dienst als teamleider. Ik gind dus leidinggeven aan mijn collega teamleiders van het Ziggo CC team. Een moeilijke startpositie en het heeft best even geduurd voordat ik in de nieuwe rol geland was. Toch hebben we mooie resultaten neer mogen zetten.

Ziggo CC is de technische helpdesk van Ziggo, hier komen de technische problemen binnen en worden voor 80% direct aan de telefoon opgelost. De 120 agents en 7 teamleiders vormde een sterk team waar ik als manager richting aan mocht geven. In ruil daar voor leverde ze mij een mooie invulling van de KPI's en een algehele winstgevendheid van de afdeling. Ik was dagelijks trots op mijn team. Natuurlijk waren er ook uitdagingen en de grootste was een aanpassing in het afreken model. Deze had tot gevolg dat er druk ontstond op de adhearance wat mijn teamleiders een beetje uit de rol van mentor haalde. Hoewel de bereikbaarheid boven de 99% was kon er toch een malus komen als er te veel mensen van hun plek waren. Wij hebben dit opgelost door de medewerkers bij de uitdaging te betrekken, het is immers hun werk en wij zijn liever ook geen politie agent. Dit werkte goed en we waren dan ook snel weer stabiel.

Na 2 jaar ben ik inter overgestapt naar Bol.com. Dit was een nieuw project waarbij snel moest worden opgeschaald. Ook dit bracht mooie uitdagingen met zich mee. Toch wist ik op dat moment al dat ik terug ging het interimschap in. De laaste 3 maanden werkte ik samen met een andere operationeel manager en deed ik geleidelijk stappen terug.

Teleperformance is een facilitair callcenter waar verschillende bedrijven hun callcenter activiteiten uitbesteden. 

Ik ben bij Teleperformance gestart als teamleider met als doel door te groeien naar operationeel manager. Dit was gepland om pas na een jaar te gebeuren maar al snel nam ik taken over van de huidige manager. Samen werkte we aan een goed draaiende afdeling voor Ziggo. Half September werd de manager ziek en viel voor een aantal maanden uit, ik nam op dat punt de leiding over. Eerst tijdelijk maar al snel werd het een vaste positie.

Origineel was deze opdracht voor 6 maanden, ik verving een teamleider die door overspannenheid uitgevallen was. Ze was verantwoordelijk voor een groot team van 60 professionals. Niet het gemakkelijkste team om aan te sturen.
De opracht was om de verschillende werkwijzen in het adviseren van ondernemers terug te brengen naar een best practice. De uitdaging lag in het feit dat elke collega zijn eigen werkwijzen had ontwikkeld en de stellige overtuiging dat die werkwijzen fantastisch was. De eerste stap was dus het geven van inzicht in het eigen werk, hiervoor hebben we klantenfeedback uitgevraagd en collega's bij elkaar mee laten kijken. 

Om de change in te zetten zijn we eerst het gesprek aangegaan over wat de standaard ging worden. Dit hebben we gedaan in regelmatige intervisie sessies. na 4 maanden van workshops en bezinning kwamer er 3 voorstellen uit naar voren. Deze zijn door de werkvloer aan het management gepresenteerd. Het management heeft uiteindelijk de keuze gemaakt. Zo heeft iedereen zijn input gehad maar werd de hierarchie die voor de Kamer niet onbelangrijk was ook gerespecteerd.

De change hebben we geborgd door vloercoaches te verkiezen die de collega's beoordeelde op hun compliance met de nieuwe werkwijzen. De coach rol werd doorgegeven onder de collega's. Zo krijgt iedereen feedback van iedereen. 

Tijdelijke opdracht voor het voorbereiding en uitvoering van het einde jaarwerk voor VGZ.

Elk jaar heeft VGZ een piek in de laatste 3 maanden van jaar en de eerste maand van het nieuwe jaar. Dit in relatie tot het overstapmoment tijdens de jaarwisseling.
Mijn rol was een wervingsproces voor te bereiden, training en coaching te doen voor de nieuwe medewerkers en de piek op te vangen. Wij hebben dit met succes en veel plezier gedaan. Dit is misschien we een van de leukste opdrachten uit mijn carriere.

Maineneregie is een energieleverancier die gericht is op de zakelijke markt, toch heeft deze leverancier ook particuliere klanten. Mijn team was verantwoordelijk voor alle interactie en administratie voor kleinzakelijke en particuliere klanten. 
Bij mijn binnenkomst was mijn team 6 mensen groot en deze collega's deden alle klantcontact maar ook de administratieve afhandeling. Hierbij had iedere medewerker een specifieke taak.
Het effect van die opstelling is dat als iemand ziek of vrij is het proces vast loopt. mijn eerste actie was dan ook om elke medewerker multi inzetbaar te maken.

Na een jaar namen we een ander label over en werd Mainenergie bijna 4 keer zo groot, dit betekende ook dat mijn team ging groeien, hierdoor konden we direct een 2e change doorvoeren, het scheiden van het klantcontact en de administratie. Het steeds stoppen en starten van administratieve werkwijzen om de telefoon op de pakken verhoogde de foutkans en was minder effectief.

Na 3 jaar werken en heel veel leren was het voor mij tijd om Mainenergie te verlaten, hoewel ik er een leuke tijd heb gehad was ik toe aan een andere uitdaging.

In deze rol was ik verantwoordelijk voor een incassoteam van ABN-Amro credit services. In deze rol ga ik leiding aan de incasso agents op de vloer.

Credit services belt onterechte roodstanden na in 3 stappen.
Het eerste belletje is informatie, de klant word geinformeerd over de roodstand en waarom deze niet geoorloofd is en er word een afspraak gemaakt .
Het tweede belletje betekend dat de afspraak uit het eerste gesprek niet is nagekomen, hier zit meer druk achter en er word een nieuwe afspraak gemaakt. Deze word ook bevestig.
Het derde en laatste gesprek betekend dat de klant twee maal een afspraak heeft geschonden, indien mogelijk worden saldo's verrekend om de roodstand op te lossen zo niet worden de rekeningen bevroren. Hierna word contact gelegd en uitleg gegeven over de vervolg stappen.

Ik heb hier met veel plezier gewerkt en ik had er nog gewerkt als de kans bij Mainenergie er niet was geweest.

Dezr rol wijkt wat af van wat ik verder heb gedaan. Als accountmanager was ik verantwoordelijk voor de dagelijkse bijsturing van LG electronic zendingen.
Zendingen kunnen in het verzend proces verdwalen en dat gebeurd in 5% van alle zendingen. DHL verkoopt 2% en mijn taak was die 3 % op te lossen voordat de klant er last van had.

Hiervoor maakte ik in de ochtend rapportages en aan de hand van de output ondernam ik actie

Nuon was mijn eerste baan als leidinggevende in een klantcontact omgeving. Ik was teamleider van het jumpstart en incasso team.

Mijn team had een dubbel rol, het reguliere werk betrof incassocalls van klanten die een achterstand hadden of net waren afgesloten. Gesprekken met een zekere emotie er in . Het doel van het gesprek was altijd om de vordering binnen te halen maar daarbij de klant niet te verliezen. Je hoeft niet onaardig te zijn om een vordering binnen te halen.

Bij het starten van nieuwe teams werd mijn team ingezet als jumpstart coaches. Lopen op de werkvloer en meeluisteren behoort dan tot de werkzaamheden. Nieuwe medewerkers coachen maar ook selecteren op geschiktheid maakt jumpstart een zware maar ook uitdagende opdracht.